采购部门的工作痛点，间接采购的5大关键题-资源分析-韩韩H5开发

对于这类的间接采购的5大关键题和采购部门的工作痛点的题，想必每位都是想知道的，接下来让小编为大家分享一下吧！

间接采购的成本节约潜力远大于直接采购。重点不在于供应商的选择，而在于管理和优化整个流程。1什么是降低流程成本？流程成本降低是指端到端的供应链，你需要看看流程中的哪些环节可以删除、合并、重组或简化，这就是流程成本降低。降低处理成本有几个关键词，第一是价值流优化，第二是IT整合。通俗地说，这意味着要么做，要么不做。在进行流程成本降低项目时，您应该尝试阻止大约50个流程链接。一旦你完成了切割，你会发现这个过程立即变得高效。如果不能切割，就看两个部门的流程是否可以合并，如果不能合并，就看是否可以改变顺序，在所有流程中，串行流程是最差的，属于至接力棒模式。我向A部门汇报，A部门向B部门汇报，B部门向C部门汇报。这个转移需要很多时间。此时更好的解决方案是将串行过程转换为并行过程。这意味着许多公司在同一时间在一个点进行协作，然后从同一点开始。这是降低工艺成本的基本方法。2什么是间接材料？一般我们的采购分为直接材料和间接材料。直接材料，也称为BOM，面向最终客户。BOM的主要控制是采购，即选择合适的供应商。选择合适的供应商让一切变得简单。只需选择您的供应商，您就不必担心以后的运输。有一次我们向供应商下的订单有误，但供应商非常了解我们，所以他能够直接发货。降低成本过程中最需要解决的是间接物料（又称MRO），如备件、劳保用品、化学品、物流设备、办公桌椅等。直接材料通常占公司资金的80%，但仅占采购部门消耗的资源和时间的20%。间接材料往往只占成本的20%，但所消耗的时间与人员不同。能源占80%。3间接采购的5大题间接采购存在很多困难。现将这五个题简单概括如下首先，它内容多、复杂。间接采购缺乏计划。您永远不知道今天会买什么或在哪里买。根本没有任何规则，而且数量众多且多种多样。其次，你无法设定优先级。它不能按金额或部门划分。在做一个咨询项目时，我发现一把椅子三个月后还没有购买。见是董事长的要求，我就买家为什么不早点买回来。他们说主席很挑剔，不喜欢他们带来的一些椅子，所以就把它们放在一边了。椅子重吗？似乎没那么重要。然而，这件事最直接的结果就是给李主席留下了不好的印象。亲爱的伙伴们，董事长每天都在研究策略。为了买一把椅子，你已经拖延了三个月。如果另一个部门抱怨交货缓慢，总裁会记得你已经三个月没有购买椅子了。返回速度确实很慢。到了这个地步，我想解释也解释不了，而且当内部客户提出采购请求时，我基本上都是比较着急的。有时，仅仅紧迫感不足以表达紧迫感。您需要写下3件紧急事项并添加感叹号。如果一切都很紧急，您如何看待采购？不用担心。因为他无法区分优先顺序。但最终责任仍然在于采购。所以说，购买间接材料的人其实处境很悲惨。有一次，我去本田上课，询谁负责采购间接材料。一个年轻人举起了手。当我请他解释间接采购时，他用四个字解释生比死更糟糕。公司说我加班最多，抱怨最多。这是真实的。三是要求不明确。除了需求紧迫之外，间接采购在规格方面也非常模糊。内部客户可能写不清楚，所以他们经常提供照片或实物，这被认为是一件好事。我看到的采购申请直接在类别中列出了坚果，并且在规格中提到了生产线设备。我们无法将这样的要求清单传递给我们的供应商。

如果能写出是什么生产线就好了。我们经常看到这样的情况，内部客户随便写了一些东西，写完后，买家给供应商打电话，让买家直接和供应商聊天，然后两人互相测。内部客户即使有规格不明确的，我们对最终审批有否决权，不符合标准的，将被取消资格。其实很多不是他没有资格，而是不符合他的需求。根本原因是他们从一开始就没有明确表达自己的诉求。第四，间接采购也存在验收题。有很多采购申请是匆忙填写的，但采购后却长期存放在仓库里，没有人去取，最后表现不佳。这个时候谁来负责呢？它被视为购买。题就在这里。许多购买都在这个阶段失败了。我在重庆遇到一家公司，由于物资不景气，公司扣了采购经理的业绩，采购经理很生气。当我找到店主时，他说只有您签收后他才购买此商品。店主说等我签字后就买了。你代我买还是我代你买？所以每次老板在元旦批准申请时，我都会立即他“你确定要买吗？”当时我不需要再做什么，也不能扣绩效，但后来老板告诉我，我没有执行力。第五，人少，命多。采购人员无法做好自己的工作，也没有时间考虑价格。采购面临内部采购需求，只要采购拖延就会立即抱怨，但如果采购价格昂贵，人们基本上很难发现。不是我不关心价格，而是我没有时间关心价格。所以你会发现他基本上是在来回奔波如何快速买回来。

从上述题可以看出，现实中，间接采购的成本节约潜力往往远大于直接采购。因此，间接物料管理的重点不是供应商的选择，而是整个流程的管理和优化。

该解决方案分为三个部分。第一部分是源代码，称为需求管理。第二个称为采购策略。第三个称为流程优化。一旦解决了这三个环节的题，你就知道这是一座金矿。其次，优先顺序混乱。不能按金额或部门划分。在做一个咨询项目时，我们发现我们已经三个月没有重新购买椅子了。当我看到是董事长要求的时候，我就买家为什么不早点买，但是董事长很挑剔，不喜欢他带来的各种型号的椅子，所以我就不管了。他们去椅子的重量重要吗？似乎没那么重要。然而这件事最直接的结果就是给董事长留下了不好的印象。各位朋友，主席每天都在研究战略。我拖了三个月的时间才买一把椅子。如果其他部门抱怨采购速度慢，总统就会记得他们已经三个月没有买椅子了。返回速度确实很慢。事到如今，我就算想解释也解释不了。另外，内部客户提交的采购请求基本上都是紧急请求，由于一个紧急请求可能不足以证明紧急性，因此您必须创建三个紧急请求，并用感叹号标记。如果这都是紧急情况，您对采购有何看法？别着急。因为他无法区分优先顺序。但最终责任由买家承担。所以，采购间接物资的人，其实都是很悲惨的人。有一次，我去本田上课，谁负责间接采购，一位年轻人举手让我解释一下间接采购，他用四个字解释生不如死。他说我在公司加班最多，接到的投诉也最多。这是事实。三是要求不明确。除了需求迫切之外，间接采购的规格也非常模糊。内部客户书写不清楚，经常提供照片或实物。我看到的采购申请中，类别直接写成坚果，规格指的是生产线设备。这些需求订单根本无法传递给供应商，如果简单写出它们来自哪条生产线会更好。我们经常会看到这样的情况，内部客户随便写了一些东西，写完后，采购人员给供应商打电话，让客户直接和供应商聊天，然后两个人互相测。内部客户对最终批准拥有否决权，即使规范描述非常模糊，所以如果他们说自己不合格，那就不合格。其实很多东西并不是不合格，而是不符合他的需求，而根本原因是他没有在第一时间明确说出自己的需求。第四，间接采购还有一个题叫采购。有很多匆忙写下的采购申请，但采购后却长期留在仓库无人取货，到了年底才发现滞销。这个时候谁来负责呢？则视为已购买。题就在这里。在这个阶段，许多采购都是灾难性的。我曾经看到重庆一家公司因为材料质量不好而扣掉采购经理的业绩，采购经理太不公平了，他去找老板说“这些都是你签的。”老板说我签了就买，但最后是你买还是我买。所以每次老板在新年批准我的申请时，我都会立即他“你确定要买吗？”如果你不使用它，你的绩效不会被扣除，你的老板也会说你没有执行能力。第五，更少的人过更多的生活。由于采购经理无法完成自己的工作，他们无法担心价格。想象一下买家面临内部采购需求。如果你的购买晚了，你会立即抱怨，但基本上很难判断你的购买是否定价过高。事实并非如此。我对价格感兴趣，但没时间关心价格。所以你会发现他基本上一直在寻找快速回购的方法。从上面的题可以看出，在实践中，间接采购的成本节约潜力往往比直接采购要大得多。因此，间接物料管理的重点不是供应商的选择，而是整个流程的管理和优化。该解决方案分为三个部分。第一部分叫做需求管理，这是源头。

第二个称为采购策略。第三个称为流程优化。一旦这三个环节解决了，你就会知道自己正处于一个金矿之中。