财务共享技术影响因素，财务共享中心论文

前几天，我和一些朋友谈论财务共享面临的困惑，比如是否应该以盈利为目的，还是应该开展不规范的业务。我们正在讨论是什么导致了这种混乱，或者为什么它在某些份额中造成了混乱，而其他份额却没有受到影响。我个人认为和管理成熟度绝对有关系，但我们也很早就讨论过企业文化有着根本性的影响。

我编辑这篇文章是因为它颠覆了我认为根深蒂固的观点。

混乱是第一位的

总结一下，您可能有以下题

1、有些财务共享职位非常亲力亲为，只管做好会计工作，不关心其他事情。有些财务共享仓位比较复杂，还要进行财务分析和风险监控。

2、公司需要财务共享来开展咨询、BPO、代理记账等服务。从A到B共享太不方便了。

3、公司规模超100亿元，财务人员100多人。我们应该分享吗？

4.我应该使用智能审核来解决订单审核题吗？我想获得一些资源，但我不愿意拿情报冒险。

5.我们共享的系统是外部购买的还是内部构建的？您应该使用租用线路还是公共网络？

观点澄清

1.关于管理成熟度。市场上有很多定义，但我对管理成熟度的理解是，它使用商定的概念、方法和工具来完成工作。这种协议历来都是先进企业、标杆企业、有100年传统的企业达成的。财务共享就是大家都在做，有共识，有绝对做的情况，有价值。

2、关于企业文化。企业文化，即财务共享中的，可以称为组织文化，将组织的价值观、使命、愿景、行为习惯等传达给组织的成员，每个人都必须遵守。我们必须按照这些目标和原则共同努力。有时，组织文化是由组织高层领导者的工作风格和习惯简单而直接地定义的。

分析论证

1.澄清和比较了意见的含义和含义后，我们发现管理成熟度水平是从组织运作的角度达成一致的，这是毫无疑的，这些工具和方法是每个人都必须做的。

2.组织文化始于一个或几个人想要做什么以及他们想要如何做。事实上，无论做什么都是正确的事，而不是同意的题。

结论澄清与管理成熟度相关的——个困惑

1、财政分配定位题。从最终价值呈现的角度来看，服务+管控的价值必须最大化。不过，如果你还在这个题上犹豫不决，可能是因为企业管理成熟，不需要如此全面的管理，也可能是决策者的经验和专业知识的题。

2.是否要建立共享的题。有很多共同的价值观，也有很多建设模式和运营方法。如果百亿企业的财务决策者对于共享还犹豫不决，那一定是一个成熟的管理题。说白了，他还不明白什么是真正的分享。我不想认真学习。

结论澄清企业文化——个困惑

1、财务共享，子公司独立经营，对外业务独立。事实上，对于是否应该对外实施财务共享，目前还没有达成一致。从价值角度看，内部服务和外部业务都具有内在价值。从实际角度来看，有多种方法可以做到这一点，但尚未达成共识。公司选择哪种方法将取决于其组织文化以及如何选择最高领导者。

2.您应该使用智能评论，还是更广泛地使用智能技术？从这个阶段开始，我对企业文化的影响更加感兴趣。智能审查实际上在实施过程中带来了一些风险，因为它们没有达成共识。有些组织文化具有创新性并且愿意努力工作。有些组织文化是谨慎的，当然不愿意尝试。

定论

这个分析是有效的，但它没有抓住要点它是由人完成的。目前尚不清楚企业是否已就管理成熟度达成共识，或者是否被视为企业决策者的共识。

比如一个100亿元的企业，从降本增效的角度来看，在财务管理方面，肯定还有减少财务人员100人左右的空间，以及数亿美元的营销费用。需要费用。那一定是不符合规定的。从管理成熟度的角度来看，我们需要尽可能节省成本，管理存在的风险，并建立共享资源。但是，如果这家公司的文化让财务决策者认为我管理的人越少，我的价值就越低，如果这家公司的文化只关注业绩和增长，根本不承担风险，该怎么办？金融决策者肯定会感到困惑。

因此，在最后的讨论中，我们得出这样的结论企业文化是决定决策者如何思考和看待这些题、决定公司管理成熟度、影响共享建设的根本因素。

许多人说他是保守派团体的联合体。

你好！财务共享服务是一种创新的财务管理模式，具有以下主要特点

首先，强调资源共享。也就是说，企业通过共享财务数据和信息，可以共享财务知识和经验，提升整体财务能力。

二是财务共享服务注重化、数字化，建设信息共享和应用软件，可以实现财务数据的集中管理和实时沟通，提高财务管理的效率和准确性。

此外，财务共享服务注重安全和隐私，采用严格的数据加密和权限管理，确保财务信息的安全和保密。总体而言，财务共享服务通过资源共享、化、数字化、安全保障等方式，为企业提供更加高效、精准的财务管理支持。

一、如何建立财务共享服务中心？

-一。财务共享服务中心选址

在建立财务共享服务中心的过程中，首先要考虑选址题。

1、人为因素，包括人工成本，通过比较不同地区的员工薪资水平，实现成本优势。人才素质是财务共享服务中心提供优质服务的重要保障。

2.政策因素，地方政府对建立金融共享中心的政策支持。

3.环境因素，包括当地基础设施和当地运营成本。

-2。财务共享服务中心组织架构

金融共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的发展。

1、财务共享中心经理监督财务共享中心的各项工作，确保财务共享中心安全、高效运行，保证所提供财务信息的及时、准确、完整。致企业集团内部客户

2、服务管理组负责建立并持续优化财务共享服务中心相关业务流程，建立和维护信息系统和会计实务的制度和规范，负责各项会计的具体会计工作。财务共享服务小组对可靠性、完整性、合规性和及时性进行内部审计。

3、记录管理组负责除金融联合服务中心内外纸质单据及员工退款单据移交外的所有合规审核工作，并负责内外部电子单据、纸质资料的分类、存储、归档。文档。

4、付款组负责供应商付款核算、供应商合同审核与管理、供应商对账等。

5、应收账款组负责应收账款结算、客户协议审核及管理、客户对账等会计工作。

6、总账规范小组负责总账工作的会计工作，以及对内、对外出具财务会计报表和管理报告。

7、报销组负责费用报销的核算。

8、资产税务组负责成本管理、资产管理、税务工作等会计工作。

为了建设一个完整的财务共享服务中心，需要准备财务共享服务中心工作人员的岗位职责、服务管理、档案管理、应收负债、总账报表、费用、资产纳税等任务。明确各岗位职责和分工，提高相互协作能力。

-3.流程管理

财务流程分类主要涉及对现有流程的组织和分析。在审视流程现状后，我们设计了未来财务共享服务中心的流程。为了进行流程的端到端优化设计，需要进行部门、工艺流程图设计。3级流程被定义为跨部门、跨部门的流程。三步流程体现在部门的具体岗位上，但不包括岗位的具体操作。关键流程包括采购应付账款流程图、应收账款流程图、库存成本流程图、总账报表流程图、纳税报表流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。第4步流程开始关注部门内更详细的分工，或者需要更详细的操作标准（也称为SOP），以实现更高级别流程的目标。5级和6级流程通常定义为软件功能和单独的工作流程。

我们在财务共享服务中心流程设计时，对现有流程进行梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范、应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，持续做好财务共享服务中心的流程设计。优化实现财务共享服务标准。流程的要求最终实现了流程。

-4.信息系统支持

在综合信息中，企业资源计划系统（ERP）、形象管理系统、网络退款系统、在线支付、银企直连等系统和技术是金融联合服务中心最重要的信息系统支撑。ERP系统应具备以下特点支持端到端的业务流程，实现流程自动化，尽可能消除人工，支持自助门户和交互中心，满足跨区域运营和客户的业务协作；供应商、员工和合作伙伴。在应用财务共享服务时，影像系统主要解决纸币实物流转、单据原始检索、境外处理、分工协作、业务处理效率等题。网上退税系统改变了传统纸质退税的低效率，大幅减少了基础财务工作量，为财务共享服务提高运营效率、降低成本提供了实用工具。

二、共享财务的十大优缺点？

优势

首先，运营成本降低。这可以进行定量计算和比较，例如通过分析“共享服务中心”工作人员每月平均处理的凭证数量、单位凭证处理成本等。这些好处主要是通过减少员工数量和减少中层管理层级来实现的。在新地点建立“共享服务中心”时，成本节省通常会更大。原因如下拥有“共享服务中心”和合理的激励制度可以显着提高员工的工作效率并营造持续改进的文化。

二是财务管理水平和效率提高。例如，所有子公司均采用相同的标准操作流程，消除重复的步骤和流程。“共享金融服务中心”掌握相关子公司所有财务数据，不再费时费力。跨境、跨部门的数据整合变得更加容易。某一领域的专家相对集中，企业更容易提供相关培训，培训成本大大降低，聘请高级专家变得更便宜。“共享服务中心”人员的综合专业知识越高，提供的服务就越专业。此外，“共享服务中心”模式使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新更快、更易于使用且更具成本效益。

三是企业整合能力和核心竞争力提升。当企业在新地区设立子公司或收购其他公司时，“共享服务中心”可以立即为新设立的子公司提供服务。同时，公司管理者更加专注于公司的核心业务，同时通过“共享服务中心”提供的服务完成其他辅助功能。“共享服务中心”将企业管理者从复杂的非核心业务任务中解放出来。

第四，对外提供商务服务。一些公司已经开始使用“共享服务中心”，通常是为其他公司提供付费服务的独立子公司。例如，壳牌石油-壳牌服务公司，即成立的“壳牌石油服务公司”，其年收入的约8-9%来自于对外提供服务。

金融联合服务中心的弊端

一是财务人员可以脱离工作，降为助理岗位。财务代表不再与公司的销售人员直接接触。这些数字通常无法准确代表公司当前面临的各种财务状况，财务分析师无法解释运营情况。表现表现；

二是出行费用快速增长。一般来说，建立财务共享中心的企业往往面临高昂的差旅费用。然而，与大量100至200美元之间的廉价机相比，最初建立财务共享中心的美国和欧洲公司数量非常少。财务共享中心模式经常被选择，因为它的人工成本较低，可达数千美元。

三是总部机构规模扩大，形成组织风格。建立财务共享中心的企业往往只提供“共享”，不提供“服务”。例如，我们没有将现有各分行的财务人员转移到总部，也没有扩大财务联合服务中心，而是搬迁到总部。同时，大量人员集中在代理机构，导致服务意识缺失，代理作风严重。

第四，劳动力成本不降反升。同时，中国东西部地区收入差距巨大。一般来说，大中型企业的总部位于北京、上海等先进城市，财务共享服务中心也位于这些城市。这些发达城市的劳动力成本非常高。通过财务共享服务中心模式减少员工50%的目标，实际上增加了劳动力成本，因为西方城市的劳动力成本高达200%。另一方面，与其他成本相比，中国的劳动力成本仍然很低。很多时候，财务共享中心的一台复印机就可以支付财务人员一年的工资。

五是信息管理和信息系统成本大幅增加。为了满足财务共享中心的要求，必须配备专业人员设计财务共享中心的信息管理模式，完善信息系统管理功能。这些成本可能是巨大的，给企业带来沉重的负担。此外，大型外国情报系统盲目推动破产的昂贵公司。

六是税收风险和税收机会成本大。同时，财务人员不再与子公司、分支机构所在税务机关直接接触，对税务风险的敏感度大大降低。与此同时，我们还忙于完成税务官员的约谈、询、审计等任务。与此同时，由于税务官员与企业财务管理者沟通不畅，各项税收优惠政策的适用变得越来越困难，导致企业损失了大量的税收优惠机会成本。

第七，财务共享中心员工可能陷入弱势阶层，员工流失率大幅上升。财务共享中心的员工是否成为弱势群体，取决于集团对财务共享中心的定位。在一些企业中，财务共享服务中心与原财务部门处于同一级别，因此即使将其作为原财务部门的下属机构，也不会成为其他企业的弱势群体。他们很有可能陷入弱势阶层，因此财务共享服务中心员工的流动率很高。财务共享服务中心往往成为求职者的“退休陷阱”。

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