erp常见难题，扩展ERP敏捷实施的6个主要挑战

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要在ERP实施中使用敏捷，克服以下挑战非常重要所有的努力都是值得的。

根据IT标准，敏捷方法已经存在很长时间了，许多公司已经证明这种方法是有效的。随着公司不断从敏捷方法论的先驱阶段发展和进步，在这一领域的努力正在不断增加。敏捷应用程序在支持ERP部署方面也取得了进展。这些项目非常复杂，需要大量的集成工作。然而，尝试敏捷方法所获得的好处并不会自然地转移到更大的敏捷项目中。

我们的研究发现，要有效实施ERP敏捷方法并应对这些挑战，必须克服六个挑战

1重大决策治理

实施成功的敏捷项目的关键要素是一个由经验丰富的成员组成的小型敬业团队，他们可以在整个项目中做出关键决策。随着项目规模的扩大，团队之间的决策量也会增加，“邪恶和肮脏”决策的数量也会增加。这些决策通常涉及成功和不成功的组织。随着越来越多的团队参与并且涉及不同的结果，确保所有团队达成共识变得更加困难和耗时。

利益相关者的范围也扩大了，进一步延长了达成共识所需的时间。敏捷思维并不能帮助您做出大规模的跨职能决策，随着项目规模的扩大，这会变得更加困难。

为了解决这个题，发布工程师必须对关键决策全面负责，尽早、频繁地进行社会活动，并制定决策策略，以确保关键决策及时做出。

2待办事项管理

管理大规模敏捷项目中的积压工作比管理小型开发项目中的积压工作要困难得多。这是因为待办事项包括许多与软件开发不直接相关的活动（例如，数据团队支持、培训支持、部署活动等）。

由于许多ERP测试需要多个团队的参与，因此集成测理也很困难。积压管理复杂性的另一个方面是积压中包含的许多项目不受任何人的影响。在ERP中尤其如此，但这是其他团队的直接要求。这两个方面对产品负责人提出了更高的要求，他们必须了解整个计划的范围，才能有效地组织优先事项并与其他团队同步的积压工作。

为了解决这个题，您需要在程序开发的早期就制定端到端的测试策略。一旦制定了该策略，产品负责人将更好地了解需要优先考虑的待办事项列表项目的依赖关系和先例。

3.与Scrum团队保持同步和协调。

敏捷项目在很大程度上依赖于整个Scrum团队的节奏协调。如果所有团队之间的沟通和绩效不一致，您最终会得到一个资源闲置的团队。所有团队必须同时完成任务并达到相同的完成水平。

为了实现这一目标，每个人都必须完全接受敏捷思维，并在整个团队中明确定义“完成”。使用不同的完成定义进行操作的团队可以延长端到端测试所需的时间。

为了实现这种一致性，发布管理工程师必须执行两个关键功能

1确保跨团队依赖性被发现并记录为各个团队待办事项和冲刺计划的一部分。

2监控速度并根据需要调整冲刺团队的能力，以确保团队的交付符合预期交付日期。

4整合兼职和共享资源

全职成员致力于该项目，但可能需要在多个团队之间共享时间。您分配时间的效率取决于您能否跟上项目中其他团队的进度。

不参与Scrum团队的兼职资源也必须进行管理。例如，估算员可能只将10%的时间投入到整个敏捷项目中。项目经理需要安排自己的时间，以便在需要评估时能够足够灵活地参与敏捷项目。

资源预测是解决这个题的一个很好的工具。发布列车工程师必须在整个计划中保持完整的资源需求预测，并定期更新所有供应和需求区域。产品所有者通过根据需求预测来管理积压工作，从而赢得外部资源提供商的青睐。

实施大型项目所需的5种风格

为了防止项目落后，高级管理层通常需要参与正式的阶段性审查并支持审查的内容。较大的项目通常需要更多的可交付成果和文档才能获得评估委员会成员的全力支持。实施敏捷方法时出现的一个困境是专注于整个项目的增量开发，而减少对整体文档工作的关注。这使得团队很难在董事会层面提供支出和风险管理的透明度。

为了解决这个题，我们建议产品负责人制定初始执行介绍，然后在每个冲刺结束时更新此材料，作为回顾的一部分。董事会和高管的演讲不应该只是一次活动，他们应该是关于实现当前状态并预测未来状态。

6供应商责任和绩效

在敏捷项目中，定义公司及其供应商之间的风险分担更加困难。大型项目的合同通常是瀑布式的或基于可交付成果的，并通过激励和惩罚来提高成本和进度绩效，从而使公司能够让供应商对全部交付负责。相反，当范围可变时，敏捷方法假设成本和时间是固定的。这种情况违背了ERP的大部分范围都是不灵活的标准理念。这种情况使题变得复杂的原因之一是定义和解决保修支持的概念。在这里，参与项目的每个人，无论是客户端还是供应商，都必须对每个冲刺的“完成”有相同的定义。

近年来，出现了新的契约组织形式，重点是利用激励和惩罚的定义来实现特定的正义。希望使用规模化敏捷方法来解决ERP题的团队应该寻求该领域的专家来了解这些新格式。

一、erp管理人员是否需要专业的it？

必需的。

在实施1-ERP-企业资源计划的同时，需要进行系统维护和升级，需要专门的IT人员进行管理和处理。

2-IT技术在ERP中发挥着重要作用，包括IT基础设施建设、数据库管理、数据分析、软件编程等领域。

专业的IT人员可以更有效地保证ERP系统的稳定、高效运行。

3-只有IT与ERP的紧密结合，才能帮助企业更好地解决管理题，创造商业价值。

因此，ERP管理者最好具备专业的IT技能。

二、美团ERP业务上演员工大逃亡，或预示转型失败？

美团在2016年7月提出互联网“下半场”概念后，将目光转向B端特许经营。2016年12月13日，美团多个区域的当地促销人员在没有事先通知的情况下被强行调往新成立的餐饮生态事业部，内部成为“ERP部”。这可以看作是美团对2B业务的重视。

不过，近日有内部员工透露，美团ERP部门从1月份开始就出现了离职潮。在被泄露的“生态南北区餐饮集团”中，ERP员工人数从成立之初的2000多人减少到1200多人，并且还在持续下降。

如此高的离职率是否意味着美团向2B业务转型失败？

进入市场较晚的ERP要卖起来并不容易。

美团2B业务布局于2016年下半年启动。

2016年8月29日，美团点评宣布旗下开放餐饮上线，并公布了中国著名主流ERP厂商美行健、天资行、天才尚龙、平信、时味天信息黑马、卓记大家来、无为。客如云等都开始接入美团点评开放餐饮。美团的布局是根据卖家需求建立接口标准，并按照标准连接餐饮软件公司，从而将美团点评积累的业务能力开放给这些餐饮软件公司。同时，符合这些标准的餐饮软件将提供给更多商家，使其运营更加高效、更具成本效益。

从表面上看，这似乎是一条不错的道路。但题是，中国大部分餐饮行业规模较小，尚未达到运用ERP的水平。而且，这早在美团、阿里巴巴、腾讯2013年进入餐厅椅服务市场之前。微信上开发了多款“轻量级ERP”软件，包括奇代、云藏、微盟等，满足排队、用户呼叫、用户功能。支付、会员激励系统和智能点餐。淘宝上销售的收银系统，如千奇快快、千奇货等，比美团的收银系统功能更全，价格也更便宜。

然而，美团对市场的评估过于乐观。美团BD在社交上表示，“公司一开始的想法是乐观的，我们想让擅长团购的BD通过转向ERP来大显身手，所以没有统一的理由。”“但经过几个月的努力，我现在感到悲观了。”报告显示，大多数城市每月销售的ERP系统不到10个，不少城市的销售量还不到1个。

事实上，除了市场进入较晚以及产品与竞争对手产品存在差距外，美团进军2B市场面临的另一个挑战是美团大幅提高佣金率以增加营业利润。2016年底以来，加盟店遭遇巨大困难，导致KTV行业和部分餐饮品牌集体出逃。美团一方面希望提高卖家佣金，但另一方面也希望卖家购买ERP软件。你可以想象这有多么困难。

人力流失可能进一步损害活力

ERP系统性能不佳直接影响员工收入。据介绍，美团ERP推广员工的收入相比之前的收入整体有所下降。很多员工无奈辞职，同时美团也带头劝员工辞职。结果，正如本文开头提到的，员工流动率急剧上升。

对于美团来说，这次大规模的员工流失是一场灾难。这是因为之前转入ERP的本地员工通常是原来团购业务中表现最好的人。美团之所以在O2O品类中排名第一，得益于本土团购促销人员的贡献。现在，这些员工的辞职将会给美团带来巨大的损失。

另一方面，尚未打开的2B市场也让美团转型举步维艰。1月份以来，美团在非B2B业务上开始有新动作，比如在南京试水出租车业务、宣布进军海外住宿等，试图开拓新的业务市场，或者给顾客讲一个“新故事”。资本”可以提升美团的价值。这从美团2B的“下半场”进展并不顺利也可见一斑。

这对于美团来说当然不是一个好消息。在上一轮33亿美元融资中，美团点评与投资者签署了一项押注协议，讨论两年内IPO，估值将超过200亿美元，否则将需要支付约40亿美元。美元。目前，距离美团向投资者承诺的上市节点仅剩一年时间。然而，据《上海证券报》等媒体报道，美团估值从180亿美元的高点暴跌至125亿美元。大约三分之一。

如今，这份被写成资本魔咒的约，悬在美团倒计时的上空。而且，美团周围还有饿了么、口碑网等几家玩家，不断攻击美团的O2O后院。ERP业务不景气导致关键员工辞职，让美团上市进程更加混乱。