人力资源盘活的效果，如何盘活公司人力资源，保持人才流动？

本文对于那些想了解如何盘活公司人力资源，保持人才流动？和人力资源盘活的效果的相关性题都进行详细的解，希望文章的讲解内容能对大家有所帮助。

昨天，我在写如何解决中小企业用工题时，提到了内部员工轮岗计划，但由于题目和篇幅的关系，我无法进一步解释。今天我们就来聊得更深入一些。

什么是内部员工轮换计划？

这不是公司主导的旨在培养高潜人才和未来高管的内部轮换，而是员工主导的以个人成长和发展为目的的机会选择，更准确地说是主动跳槽。内部申请。

为什么要允许内部员工主动调岗？

有以下三个好处

1、满足企业快速发展和组织内部对稀缺高科技人才不断变化的需求。

当企业快速发展时，外部人才的竞争往往非常激烈。同时，组织必须不断适应外部变化，外部的岗位需求就会不足。首先选择通常是更好的选择。内部人员。

内部员工的能力在原来的岗位上得到了考验，公司了解他们的潜力和独特之处。只要有配套的训练体系，技能的提升既快捷又容易，空降兵就能拥有更好的经验和技能。但成功率低也是不可否认的事实，这是由于公司内部管理、文化的差异以及人才市场水分过多造成的。内部人才的快速扩张，但事实上，人才库的增长需要一个周期，很多大公司的“水货”知道自己在做什么，但只是跟着做，却不知道为什么这样做。机械地。

2、提高员工满意度，激发员工成长欲望。

除非一家公司各方面都不好，否则员工在寻求职业发展突破时，第一选择往往是在公司内部寻求机会。如果公司能够提供这样的机会，可以有效提高员工满意度，鼓舞员工士气。除了积极成长的愿望外，还可以有效减少现有员工的流动率。

宋代诗人朱熹说“渠至清，泉水自流”。让您的公司永远保持热情和活力。

3、盘活公司人力资源，提升公司整体价值。

每年，我们在为公司和部门制定年度业务计划时，都会有一个资源支持计划，我们会找出实现这些目标需要哪些资源，即人力、财力、物力支持。相对而言，财务和物资这两个项目在每个公司都相对有限且缺乏弹性，很难用公司的资金作为杠杆。

事实上，唯一具有巨大增值空间的资源是人力资源，尤其是在知识密集型行业。

如何判断公司的人力资源是否具有附加值？

这很简单。你只需要计算核心部门排名第一的人和平均值之间的差异。在一些公司中，差异可能有几个数量级。这就是增值空间。

这可以说是HR的终极价值从人的层面支持公司的管理目标，管理公司的人才使其不断增值。

如何盘活公司人力资源，保持人才流动？

首先，要发现、引导、建立企业内部人才流动的“势能”。

“势能”是发现水滴的能量。众所周知，水往低处流。只要存在高度差，水就会因重力而继续流动。

员工是企业的“水”，不同部门的水流高低不同。

不同岗位、不同部门、不同岗位，能力和薪酬必然存在差异，但公司可以允许员工自由流动，有意识地引导，甚至设立，只要接收部门有需要、愿意接受。促进员工流动的规则。

招聘需求高的大公司可以搭建内部招聘，让员工自由选择，而对人才流动有明确预期的小公司可以搭建内部流动逻辑，让员工朝着公司期望的方向流动。

二要打造人才流动的“蓄水池”和“发电厂”。

我们这里所说的是构建公司内部培训体系、岗位轮换机制和培训机制，为人才流动后的快速发展提供支撑保障。具体操作这里不再详细讨论。

最后，必须建立规则和文化以确保人才流动。

如果说前两点是技术工作，那么最后一点就是“思想工作”，是成败的关键。

其实建立这个系统很容易，关键是如何实施。

对于员工来说，申请内部工作可能是一件非常勇敢但又令人担忧的事情。我最担心的是‘我的老板会怎么看待我申请换工作？“如果我不同意怎么办？”

当员工准备与现任老板沟通跳槽事宜时，往往会抱着“如果沟通不了，我就走”的心理准备。

这是人性，其他部门愿意接纳的员工，通常都是原部门的优秀人才，你为什么要放他走？如果他走了怎么办？孩子，你最后养大的人为什么要利用你？

汕头意识形态、控制意识形态，其实是集权两千多年的中国人非常熟悉的思维方式。

其实想要改变是非常困难的。可能采取的行动包括

1、各部门监事、高管纷纷发表意见，持续表示支持。

2人力资源部持续推动、率先垂范。

3HR建立支持性的招聘和培训机制，以减轻部门经理的担忧。

当然，这些行为的背后是支持人才流动的企业文化。

贵公司的权力距离是高还是低？难道总是‘上级’有最终决定权吗？还是语气平等、简单、直接？

公司是否鼓励有很多小团体的“家庭文化”，或者你是否总是讨论题并避免拉帮结派？

是应该提倡个体自主创新、鼓励个体追求发展，还是应该群体至上、个体始终服从群体？

从技术角度来看，调动人才并不是那么困难，但从文化角度来看，这个题将面临很多挑战。

注本文核心思想并非原创，灵感来自几年前看到的腾讯《活水计划》。有兴趣的朋友可以搜索了解更多。

有趣的是，提倡员工内部人才流动的腾讯也热衷于内部“赛马”。这两种观念实际上是矛盾的或者是斗争又统一的。内部人才管理最成功的公司其实是阿里巴巴和华为。

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一、盘活人力资源的典故？

盘活人力资源，确保人尽其才。