价值链竞争优势—真相,记者曝光-方案定制-韩韩H5开发

当前，保险市场产品和渠道的竞争如火如荼，但实际上，竞争仍仅限于保险公司自身价值链内部。

万物互联时代，保险公司之间的竞争格局正在悄然发生变化，传统以保险公司为中心的价值链竞争正在转变为以保险本身以外的各类服务主体为重点的价值网络竞争。在前端，从简单的保险产品提供到多样化的产品和服务的演变体现在客户界面上。

“未来，行业可基于保险的长期风险管理和保障功能，以产品为载体，进一步拓展和丰富保险产品的内涵和拓展。通过整合上下游资源，优化要素供给推广“产品+医疗”、“产品+养老”，通过“服务”、“产品+技术创新”等“产品+N”模式，推动产品、服务、技术有机融合，升级供给。有效推动，为客户提供一站式、全面、全方位的解决方案，充分满足客户需求，提升客户体验。”中国太平洋人寿董事长徐景辉用一句话诠释了保险业竞争的本质变化。

一站式综合服务正在成为主流。

“门后是广阔的世界。”这是描述互联网时代客户所面临的服务生态系统最贴切的一句话。如今，由于数字化和互联网的加速发展，各行业正在快速融合，客户一站式、多元化、一体化的需求开始显现并逐渐成为主流。消费者不再满足于单一的产品功能，他们希望通过简单、极致的交互，以最少的接触点获得一整套个性化的解决方案。这些解决方案通常跨越多个部门和行业。例如，人寿保险客户可以获得医疗保健、基因检测、人寿保险、养老服务、金融服务、法律服务、医疗服务等。你还可以通过与保险公司的接口获得车险、健康险、金融，甚至产品和服务。再比如，如今的银行APP不仅提供理财、信用卡、保险等金融服务，还包括手机充值、日常支付、旅游景点门、餐饮、、教育、医疗等服务。

业务从以客户为中心到以用户为中心的演进，反映了这种在客户价值链深处的趋势。当今的消费者正在从一次性买家和卖家转变为商业服务的频繁用户。商业竞争的本质就是以大数据为武器，通过用户生活各种场景中日益粘性的服务来满足用户的多样化需求，实现对用户时间和注意力的高频竞争。服务链条，多个锚点。当消费者成为用户时，他们需要的是一套完整的、跨越用户生命周期的业务服务，而不是单一的服务点。比如，一些企业正在利用免费、极致体验的产品，捕捉人们的痛点和高频需求，获取大量用户，然后利用用户数据流的分析和开发，满足各种需求的探索和提供融资。、广告和其他付费或免费服务不断深入价值链并提高用户忠诚度。

顺应这一趋势，保险本身也开始作为价值点融入更多的生态和场景，成为满足客户全方位、综合性需求的要素之一。我们研究了滴滴打车、支付宝等移动应用的保险部分，以及汽车产品和出行服务中包含的保险服务。

同时，保险作为支付入口，也开始通过连接上下游服务和产品以及相关行业服务，为客户提供全方位、全周期的服务。事实上，保险对于当今客户的本质意义不仅包括事后赔偿，还包括事前、事中的风险控制以及事后的风险缓解服务。此外，保险可以成为保险相关领域之外更广泛服务的连接器。正因为如此，不少寿险公司开始与上游医疗服务、下游医疗服务，甚至退休社区进行合作，或者通过合作，或者通过自身运营，努力为客户提供覆盖全生命周期的风险保障解决方案。循环。另一个例子是，一些财产和意外伤害保险公司开始与科技公司合作。以汽车保险为入口，为客户提供汽车维修、保养、更换等生态服务，以及健康保险、信用保证保险等生态服务。在无国界竞争的时代，保险服务的竞争优势不在于保险产品本身，而在于整合保险产品的服务。中国太保前首席数字官杨晓玲表示“摩拜不是卖自行车，而是打造一个短途出行的生态系统。保险不是卖保险产品，而是打造一个保险生态系统，“他说。

从价值链到价值网络

池塘是建立在碳成分和价值流动网络之上的典型生态系统。上塘沿岸，水深浅，光照强，氧气充足，温度高，营养丰富，动植物资源丰富。水生绿色维管植物和浮游植物作为生产者从外围向中心生长，植物区呈同心圆分布。浅水层中，阳光依然充足，水温较高，有多种藻类植物，光合作用旺盛，在水中产生大量氧气，吸引了许多浮游原生动物。浮游生物还提供了生活在地表水域的各种鱼类。层次丰富，食物丰富。在深海层，光线微弱，因此异养动物以各种小型浮游动物为食，充当分解者的细菌将掉落的有机残留物分解成水、二氧化碳和铵盐等物质，藻类利用这些物质生产。分解者、分解者、消费者共同完成整个物质循环过程，循环无穷。在网络全面互联的时代，当今的商业社会越来越被这些价值网络所主导。

我们可以看到这样的趋势企业正在脱离传统的产业链、价值链范式，走向以网络协作为特征的价值网络时代。

一位学者表示，“从价值链到价值网络的转变，是互联网时代商业转型的标志。”近几年，食品安全题引发全产业链热潮，某巨头大举并购相关企业，号称打造食品全产业链。我们参与了食品产业链、上下游企业，却发现自己的业绩并不理想。最终，商界领袖开始出售和关闭亏损的企业。这是传统价值链思维在互联网时代面临的挑战。

工业化时代，从产品研发、设计、生产、销售的整个流程是线性的，各个环节分工明确。即使在产业链中，从顶级供应商到底层制造商、分销商、服务商都是相互关联的。在这个线性旅程中，产品通过多重价值转移到达客户手中。

互联网时代，供应商不再是单纯的原材料供应商，而是深度参与产品原型设计和工艺设计。用户将不再被动接受成品，研发人员将及时反映用户反馈，并将其融入到下一代产品中。互联网降低了交易成本，加强了产业链利益相关者之间的联系，并为群体的创建提供了动力，让供应商、制造商、用户和合作伙伴越来越多地参与价值创造活动。价值不再单向流动，传统的线性价值链已演变成网络结构的价值网。这一时期出现了外包、开放、组件化等概念。

如今，价值网络的编织已经超越了行业界限。有句名言“摧毁你的东西与你无关。”微信生态挑战电信运营商、支付宝生态挑战银行、手机生态挑战相机厂商，一个跨界竞争与合作的时代即将到来。

跨行业的价值网络开始形成。越来越多的业态受到互联网的影响，行业边界越来越模糊，行业关联性越来越高，不同行业的目标客户交叉，跨界合作与竞争开始成为常态。

顺应客户需求融合的趋势，满足一界面多服务的期望。各行业开始跨界合作，利用互联网和大数据的力量进行重组，提供源于客户的一站式产品和服务。我们看到小米与宜家的合作、飞行管家与怡文服饰的合作、保险公司与互联网巨头的合作，都体现了这一趋势。各行业内外联通协作的价值网络开始形成。价值网络中的节点可以是个人、部门或公司。它们相互交织、联系在一起，以敏感地响应客户综合、多样化和不断变化的需求。

超大型价值网络时有出现。目前苹果应用商店已有超过200万个应用程序，累计下载量已超过1800亿次。

“在当今生态竞争无国界的时代，如果我们遵循传统的商业模式，只做自己的传统业务，我们永远不会成功。“我们要围绕主业打造上下游生态圈，还要打造更广阔的生态圈。”中国大陆保险总经理陈勇意识到。

互联网是这一趋势最重要的催化剂。大幅降低沟通协作成本，实现同步协作。此时，人与人、人与组织、组织与组织、人与物、组织与物等的连接关系正在逐步取代管控关系、层级关系、产业链关系、产业链等传统组织体系。连锁关系。销售关系、分销关系、竞争关系等。个体成为连接的节点，数据在连接中激增，智能因连接而诞生，商业环境成为价值网络。

这个时候，往往很难界定具体的企业属于哪个行业/行业，而企业最好的战略选择就是克服行业/行业的，站在行业关联度的顶峰。抓住产业联动机会，构建价值网络，打造网络竞争力协同效应。中国太平洋人寿董事长徐景辉表示，“数字时代的客户需要服务于他们生活方式的寿险公司，这些服务可以涵盖寿险、健康、养老、资产管理等领域，而且往往超出范围。”现有寿险服务的领先者，通过“单一寿险公司”点对点的模式满足客户需求变得越来越困难。“建立或整合生态系统将是赢得市场竞争的关键，也是未来跨界竞争的关键。”

这个价值网络被建立为以大数据、客户数据和商业智能为中心的网络协作系统，其敏感性将随着大规模客户数据收集、人工智能和大数据分析的演进而呈指数级增长。

借助价值网络的力量深化客户价值链

生态玩家正在利用价值网络的力量来深化客户价值链。从前端来看，通过这个价值网络的连接，实现多种产品和服务的聚合，满足客户全方位的全周期服务需求。再看后端，是各个网络节点紧密且日益同步的连接和协作。值得一提的是，价值网络随着客户需求的变化而动态连接。

例如，在平安内部，平安体系内的企业与平安好医生、平安寿险、平安医疗、平安养老、陆金所等外部生态合作伙伴形成了满足综合需求的生态网络。的保险客户。通过这个价值网络，客户可以通过平安人寿保险机构或移动应用程序获得养老金、财务管理、健康管理、汽车保险等一系列服务，以及健康保健、医疗咨询和平安服务。通过平安好医生等综合金融服务

“在业务布局上，大地目前已在保险产业链、汽车服务、消费金融、金融科技等领域设立了相关子公司和业务单元。这样我们就可以为保险业务和其他金融业务创造更多的场景。并向客户介绍更多的外部产品和服务。比如我们电商可以卖车，客户后续的车险、贷款保险都可以从我们这里解决。”陈勇从客流的角度认为这一点。总的来说，每个生态场景都会打开一扇通向地的大门。

除了生态布局之外，中国大陆保险还引入战略投资者大规模参与外部生态，进入更大的客户服务价值网络。2018年6月26日，8家战略投资者成为新股东。据了解，大地保险此次重点打造“3D交通”产业链，并引入战略投资者。“引入战略投资者不仅仅是为了筹集资金，也是为了利用他们的生态系统来驱动我们的发展。”陈勇说。

2017年，横琴人寿推出首个“家庭账户”保险解决方案，“一个账户，满足全家人的需求”。兰亚东董事长表示，对于用户来说，家庭账户是一个持续、动态的解决方案，不同于传统保险固有的单一产品模式。用户可以随家庭生命周期的变化，自由更换、组合保险产品，适应从出生到老年各个阶段的保险需求。为此，蓝亚东试图整合后端的‘家人’。

价值链分析方法是企业的一组投入、转换和产出的一系列活动。每项活动都可以通过产生与最终产品相关的增值行动来提高公司的竞争地位。信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业可以通过灵活地将信息技术应用到价值链流程中，充分发挥信息技术的赋能、借力和放大作用，增强企业竞争力。

价值链分析的作用对企业现有业务进行分类，明确基础业务、核心业务、优势业务、潜力业务、老业务，发现业务组织的题和核心，提出改进措施、改革、进入或出口。

价值链分析的总体步骤如下

它将整个价值链分解为各种创造价值的工作单元，并将成本、收入和资产分配给“增值业务”。每个工作单位的成本核算通常基于其自身的原材料消耗、公用设施消耗和固定资产。通过计算价值等来计算生产每个单位的成本和效益。

我们识别导致价值变化的各种运营，并分析运营成本的原因和差异。

分析整个价值链各节点单元之间的关系，识别企业内部核心单元之间、企业边界与客户和供应商运营之间的关联性。

基于分析结果，可以对价值链进行重组或完善，更好地控制成本动因，优化价值结构，确保价值链节点单位获得持续竞争优势。

企业价值链分析需要根据事实和假设进行反复评价和修正，才能得出客观的评价结论。

企业价值链分析的核心是在各业务环节之间公平分配成本和收益。

根据价值链分析的结果，企业可以调整和改进其供应链。当企业实现成本控制、绩效提升和利润增长时，可以根据成本和投资在价值链上公平分配增加的利润。

对于价值链分析，企业主、CEO和高级管理人员作为企业的灵魂，必须具有较高的组织领导和管理能力。

价值链分析方法是由哈佛商学院迈克尔波特教授提出的，是确定企业竞争优势的工具。一个企业拥有许多资源、能力和竞争优势，如果不能从企业整体考虑来识别这些竞争优势，就需要分解企业的活动，考虑各个活动本身及其相互关系，以确定企业的竞争优势。